Dans le cadre du Conseil national CJEC et ANECS sur les lieux du Congrès de l’Ordre à Clermont-Ferrand, nous avons partagé la business story de deux chefs d’entreprise, qui en tant que partenaires prémium du CJEC, nous sont proches : Éric CHOTEAU-LAURENT, Président d’ACD Groupe et de Jérôme CLARYSSE, Président de RCA. Retour sur leur témoignages et sur l’esprit d’entreprendre.
Éric CHOTEAU-LAURENT, vous avez 53 ans et vous êtes le Président d’ACD Groupe. Après des études d’électrotechniques, vous intégrez en 1985 la société CADOR comme développeur. Vous en prenez la direction technique en 1993 puis la présidence en 2000. Vous vous rapprochez d’AZUR Conception en 2005 et créez ACD Groupe en 2009. 10 ans plus tard,
ACD Groupe, c’est 15 M€ de CA, 170 collaborateurs et 20 partenaires. Vous équipez 2 500 experts-comptables de toute taille et touche près de 30 000 entreprises avec ses solutions locales et collaboratives.
Jérôme CLARYSSE, vous êtes le Président de RCA que vous avez créé en 1999 après avoir été durant 7 ans directeur commercial chez Gescap (éditeur de logiciels de conseil racheté par Sage en 1998). À ses débuts RCA assure des prestations d’accompagnement auprès des cabinets puis se recentre sur l’édition de logiciels en 2007. Quasiment 10 ans plus tard avec une gamme de 12 logiciels de conseil et la plateforme de gestion en mode Saas MEG, RCA c’estprès de 13 M€ de CA,115 collaborateurs, le label Great Place to Work et près de 40 000 entreprises utilisatrices de MEG.
Qu’est-ce qui fait de vous des chefs d’entreprise ?
Eric : J’ai toujours pratiqué les sports collectifs et, déjà tout petit, j’étais le capitaine de l’équipe. Je suis un farouche défenseur du collectif. C’est très difficile, mais faire fonctionner l’alchimie du collectif et grâce à cela monter un projet, l’organiser, le mener à terme est un vrai plaisir. Un jour, ma Maman m’a demandé : « Quand est-ce que tu vas ralentir ? ». J’ai répondu : «Je n’ai jamais travaillé de ma vie, je ne compte pas que ça arrive un jour, mais promis le jour où ça arrive, j’arrête tout de suite ». Mon travail est une passion, pas une corvée.
Jérôme : J’ai toujours voulu créer ma boite ! J’ai fait une école de commerce option « création d’entreprise ». Ma motivation première, c’est l’indépendance. Je déteste qu’on agisse sur mon temps. Ma première motivation est de pouvoir gérer mon temps comme je le souhaite.
Je ne fais pas de différence entre le temps pro et le temps perso. J’aime travailler, je suis passionné par mon métier. Je travaille en vacances et le week-end. Ce ne sont pas des temps de production mais de veille et de réflexion sur la stratégie. J’ai plaisir à répondre aux mails et à garder le contact avec mes équipes. Je ne comprends pas le « je coupe ».
Quand avez-vous eu le déclic ? Quel a été le déclencheur qui vous a fait monter votre boîte ?
Jérôme : J’ai toujours dit que je serai chef d’entreprise. J’ai toujours dit : « A 30 ans, je monte ma boite ! ». 30 ans est le bon âge. On a beaucoup d’énergie, on est créatif et, financièrement, on a un niveau de vie qui permet de faire quelques efforts. Passé cet âge, on a des obligations et il est plus difficile d’imposer des restrictions à sa famille.
Eric : J’ai créé ma première société à 18 ans. Quel que soit mon statut, je ne me suis jamais senti salarié. Je me suis toujours investi. A un moment, l’un des deux actionnaires de l’entreprise dans laquelle je travaillais, approchait de la retraite. Le second, 55 ans, ne souhaitait pas continuer plus. C’est alors qu’à 33 ans, j’ai proposé une association et je me suis retrouvé à gérer toute la société seul en très peu de temps. J’étais motivé par la gestion du projet.
Vous vous êtes projeté depuis toujours comme chef d’entreprise, alors que nous, experts-comptables et commissaires aux comptes, nous sommes avant tout des techniciens et se projeter en tant que chef d’entreprise n’est pas une évidence.
Jérôme : Les experts-comptables aiment dire « nos cabinets sont des entreprises comme les autres… nous sommes donc des chefs d’entreprises pas des techniciens de la comptabilité ». Il faut comprendre la portée de cette affirmation. Une entreprise c’est 4 fonctions : la production, la gestion, le commercial et le management. Un vrai chef d’entreprise devrait superviser ces 4 fonctions en y passant autant de temps et consacrer une part supplémentaire de son agenda à la stratégie… votre temps devrait donc être réparti équitablement en cinq ! Évidemment quand on est jeune expert-comptable, la production prime sur les autres fonctions car il est vital de facturer. Mais il faut très vite avoir pour objectif de baisser la part de la production dans votre emploi du temps et se fixer dès le départ des objectifs par palier.
Eric : Comme vous, je suis à l’origine un technicien, passionné par la technicité. J’ai eu et j’ai toujours la même problématique qu’un expert-comptable. J’ai, comme vous, repris une entreprise et produit 11, 12h par jour, 6, 7 jours sur 7. Quand on a « la tête dans le guidon », on travaille pour répondre aux sollicitations car avec notre expérience, on pense que l’on fera toujours mieux que le collaborateur, ce qui n’est pas forcément faux mais jusqu’à quand ? Vous serez alors tellement débordé, que vous ne pourrez plus apporter le service que vous souhaitez à vos clients. Alors, comment rompre ce cercle vicieux ? A mon sens, il faut d’abord redevenir modeste et apprendre à déléguer. Il vous faut trouver la/les bonnes personnes, la/les former, accepter que leurs réponses ne soit pas exactement la même que la vôtre. C’est une violence au début mais votre collaborateur va être plus réactif que vous, puisque contrairement à vous, ce que vous lui déléguez est sa tâche majeure.
Je rejoins Jérôme, il faut vous obliger à changer de technique, à passer en mode « Gestion de projets » ce qui veut dire en mode «gestion des hommes» donc management.
Quelle est votre méthode ?
Eric : C’est la continuité de la question précédente. Il vous faut placer les gens au bon endroit et leur déléguer des tâches. Attention déléguer n’est pas se débarrasser ! Vous devez être attentif à vos collaborateurs, vous saurez où les placer et les aider pour qu’ils soient bons.
Le plus difficile est de se positionner soi-même. Comme on a le choix, on se place dans notre zone de confort. On va naturellement repartir dans ce qu’on fait facilement : «la production». Or le rôle du chef d’entreprise, est de se faire violence et de réfléchir à sa stratégie. Et ça, personne ne le fait naturellement. C’est inconfortable, il faut se forcer. Un client un jour m’a dit « Un bon chef d’entreprise ne fait jamais 2 fois la même erreur, il en fait d’autres ».
Jérôme : Un chef d’entreprise doit s’obliger à consacrer beaucoup de temps à sa stratégie. Il faut s’obliger à travailler sur l’avenir. En fixant un cap, un projet de cabinet et un objectif cela permet de saisir les bonnes opportunités mais aussi et surtout de refuser les « mauvaises ». Il faut garder à l’idée l’adage du qui « trop embrasse mal étreint ! ». Si vous voulez bien faire votre job de chef d’entreprise, il faut donc consacrer au moins 20 % de votre temps sur le futur. Pour autant et comme je viens de le dire, cela n’est pas antinomique de faire de la production. Il faut bien vivre et on ne peut pas, dès le départ, ne pas produire. Mais il faut avoir une stratégie claire et des seuils, c’est-à-dire savoir à quel seuil on va déléguer quoi. Ainsi, en voyant le seuil se rapprocher, on va anticiper le besoin de ressources pour produire. On prendra le temps de recruter, de former, etc. pour dégager du temps et travailler sur le futur. C’est un cercle vertueux qui ne peut s’enclencher que si l’on commence par construire sa stratégie et fixer ces fameux seuils déclencheurs. C’est important que les experts-comptables évoluent dans ce sens. En effet, dans le contexte politico-économique actuel, il se peut que la loi de janvier 2014 qui veut que la moitié du capital et 2/3 des droits de vote soit détenus par des experts-comptables, soit revue. Quand le capital des cabinets s’ouvrira, si les experts-comptables n’ont pas fait l’effort de changer de posture, il se peut qu’ils perdent leur leadership ce qui ne les empêchera pas de rester associés bien évidemment.
Nous entendons bien vos conseils. Concrètement, comment cela se traduit-il ? Quel est votre quotidien, votre emploi du temps ?
Jérôme : Je n’ai pas de bureau même si je dispose d’un bel espace pour accueillir mes clients, mes partenaires et mes collaborateurs. Mais ça ressemble plus à une salle de réunion. Je peux donc travailler partout de la même façon dès lors où je dispose d’une connexion internet. Sans connexion je suis au chômage technique. Dans mon quotidien je fais beaucoup de veille. Dès le matin, après une séance de méditation, je consacre 1 heure à veiller grâce à des outils dédiés puis je prépare ma journée. Le reste du temps, je suis un animateur. Je participe à des réunions d’avancement de projet. J’échange aussi avec mes commerciaux, mes formateurs et notre service clients pour capter des signaux faibles. J’observe aussi énormément la concurrence.
Je fixe des objectifs atteignables. Je fais des rétroplannings que j’ajuste en temps réel. Je regarde vers où vont les équipes, je ne fais pas de contrôle, j’écoute, j’oriente. Enfin, j’essaie d’être toujours en sureffectifs.
Eric : C’est difficile de donner un emploi du temps. Le but du jeu est justement de ne pas avoir d’emploi du temps pour avoir la disponibilité nécessaire pour piloter les projets.
Jérôme : Je prépare ma semaine tous les dimanches soir en poussant à 15 jours. Je fais de même tous les matins pour m’imprégner de ma journée. J’ai 1/3 de mon temps non planifié pour l’imprévu car il y a toujours de l’imprévu. J’utilise peu le téléphone sauf pour échanger avec mes collaborateurs distants. Je ne reçois pas plus de 2 ou 3 appels par jour ! J’ai éduqué mon entourage y compris mes clients à m’envoyer des messages mails ou sms. Ma boite mail est vide tous les soirs. J’utilise un outil de dictée vocale pour gagner en productivité. Ça ne veut pas dire que tout est traité mais tout est affecté et planifié. Et je checke ma liste de tâches tous les soirs pour clore ma journée sereinement.
Eric : Je gère mon planning à long terme. J’organise beaucoup de réunions de contrôle d’avancement de projet, pour voir si tout va bien. Mes deux outils indispensables sont mon planning et ma liste de tâches. On n’a pas besoin d’outils soi-disant magiques. Le vrai outil est l’organisation. Ma seule angoisse : le respect de l’horaire !
Jérôme : La gestion du temps et l’anticipation sont le secret du chef d’entreprise. Gérer la vision du futur de l’entreprise oblige à fixer son travail sur un support car la réflexion produite prendra effet dans 6 mois. A chacun de trouver son outil et sa méthode en fonction de son propre fonctionnement.
Eric : N’oublions pas l’hyper-connectivité qui permet de gagner beaucoup de temps lorsqu’on la maîtrise !
Comment gérez-vous vos réseaux et quels sont les plus rentables ?
Eric : Si on a une stratégie, on va trouver le réseau qui convient au développement de notre projet. Quand on sait où on va, on est opportuniste de son projet. Le réseau n’est pas la stratégie à la base.
Jérôme : quand on est chef d’entreprise, on est excessivement sollicité : cocktails, vernissage, clubs, etc… pour ma part je refuse toutes les invitations et ne pratique aucune mondanité. C’est une perte de temps colossale. Je ne suis dans aucun réseau mais j’ai créé le mien, la CEG avec ses 2 500 membres experts-comptables ! J’y retire une grande source d’épanouissement personnel. Je ne suis pas associable mais quand je rencontre mes amis c’est pour partager une bonne bouteille et pour bien me « marrer ». Je ne suis jamais dans la représentation…
Le village connecté qui regroupe ACD, Classe 7, COAXIS, RCA et WAIBI est votre réseau. Comment et quand en avez-vous eu l’idée ?
Eric : Le premier plug ACD / RCA date du rassemblement RCA de Deauville qui était orienté vers le bilan imagé et les outils de conseil. J’y ai retrouvé une proportion plus importante de clients ACD, que sur le marché. Cela m’a fortement interpelé. De plus, ces clients demandaient qu’il y ait plus de concordances entre nos deux entités. On en a parlé avec Jérôme et nous avons fait en sorte de répondre à la demande de nos clients communs.
Mais certains ne comprennent pas cette collaboration car ils vous voient comme concurrents ?
Eric : Certes, ACD et RCA gèrent des éléments comptables, mais avec des approches et des vues différentes et, de ce fait, nous devenons complémentaires.
Jérôme : La direction commune est d’apporter aux experts-comptables des outils et de ne pas aller sur le monde de l’entreprise.
Comment ça se passe entre deux leaders ?
Eric : J’adore échanger avec Jérôme, car nous sommes complémentaires mais nous ne pourrions pas nous associer.
Jérôme : Le secret réside dans le fait que nos terrains de jeux sont différents. RCA ne souhaite pas faire des outils de production. MEG sera un outil de relation clients pour développer les missions de service. Dans 5 ans, les banques se seront positionnées sur les flux achats/ventes. En revanche, la supervision est trop spécifique à l’expert-comptable et personne n’investira ce périmètre.
Eric : ACD se concentre sur la robotisation du back pour apporter plus de service. Notre maitrise de la production lourde depuis plusieurs décennies nous permet de nous ouvrir vers l’extérieur. Nos prismes étant opposés, nous finissons par nous rejoindre et converger pour répondre au besoin du l’expert et de son client. Ceci nous donne une force incroyable et je ne pense pas qu’il y ait d’offre équivalente aujourd’hui sur le marché qui permette de développer ainsi le service.
Jérôme : Les gains de productivité qui ont considérablement évolués au cours des 10 à 15 dernières années, devaient permettre aux collaborateurs de faire du conseil. Or, on voit bien que ça n’est pas le cas. Les collaborateurs ont toujours des plannings de charge à 110% malgré les gains de productivité. L’expert-comptable a besoin de temps facturé et sa rassurance est d’avoir des gens qui produisent. Il n’est pas dans la posture de l’entrepreneur. Il est dans la posture de l’artisan.
Pour autant, avec l’automatisation des flux, on s’achemine inexorablement vers une baisse des honoraires. Cette baisse peut se combler, non pas par du conseil, mais par du service. L’expert-comptable a toute légitimité pour se positionner comme coach de son client, via des services d’accompagnement permanent grâce à l’analyse de la donnée en temps réel : – Tableau de bord, – Trésorerie, – Financement, – etc.
Quelle différence entre service et conseil ?
Jérôme : Prenons l’exemple du recouvrement de facture. Prochainement, nous intégrerons dans MEG, l’outil du leader du recouvrement. Ce service peut se vendre entre 25 € et 30 € par mois. C’est du chiffre d’affaire récurrent sans production. Ce type de « petits » produits va se multiplier à l’avenir et la TPE est en capacité de l’acheter.
Nous avons des difficultés à facturer le conseil ?
Jérôme : Il faut être conscient que le marché du conseil n’existe que dans les PME à forte croissance qui ont un besoin important en matière juridique, sociale, RH, etc. Or, les PME ne représentent que 10% de la clientèle des experts-comptables. La capacité contributive d’une entreprise pour le conseil est d’environ 20% des honoraires récurrents annuels. Les honoraires moyens récurrents annuels sont de 2 500 € à 3 000 € par client. Que peut-on proposer pour 600€ maximum sachant qu’un tiers des honoraires seront consacré à la vente de la mission, un tiers à la production et un tiers à la restitution ?
En parallèle, les TPE ont besoin de services au quotidien. Prenons l’exemple d’un artisan dont le poste clients se détériore et la trésorerie baisse. Il sera prêt à payer un service d’alerte de 20€ par mois pour l’aider dans son pilotage. Une console d’observation qui permet de capter la donnée et de l’analyser en temps réel répond à ce besoin tout en réduisant fortement le coût de production. RCA avec MEG se positionne sur ce marché.
Eric : Cette mission d’accompagnement de gestion que décrit Jérôme est complètement stratégique. Stéphane GASCH et Jean SAPHORE l’ont dit il y a bien longtemps déjà et c’est pour cela qu’ils ont monté le portail de l’Ordre. « Quand on a la donnée, on a le pouvoir ». Quel sera la valeur d’usage de la comptabilité dans les années à venir ? La compta pour la compta n’a pas de valeur. Pour autant, elle est étroitement liée à la fiscalité et comme nous ne sommes pas près d’en être libérer, nous ne sommes pas près de nous séparer de la compta. Quel est l’objectif de la comptabilité et que sera-t-elle demain ?
La même question peut être posée pour le social. Les conceptions des logiciels ont entre 10 et 15 ans et reposent dans les cabinets, sur la compétence d’un collaborateur spécialisé. Le modèle est à bout de souffle.
Le schéma est donc le même pour la production comptable et sociale :
1 – Comment acquérir la donnée intelligemment ?
2 – Comment la traiter en automatique ?
3 – Comment la restituer facilement ?
Certains éditeurs de paie ont ouvert la voie. ACD travaille dans ce sens pour la production, et présentera sa solution de paie automatisée au Colloque de Valencia et prévoit une sortie en septembre 2019.
Ce sont donc de nombreux collaborateurs qui n’auront plus d’emploi ?
Eric : Là encore, positionnons-nous en chef d’entreprise. Voici venu le temps des data-contrôleurs et cela pose, en effet, la question de l’évolution des collaborateurs comptables.
Le collaborateur ne gérera plus 20 ou 30 dossiers. Il gérera 80, 100 dossiers car avec une console de supervision, il contrôlera le bon déroulement des process et interviendra sur les points pour lesquels la machine demandera une intervention. On sait que 30 % des métiers seront détruits et 35 % recréés dans les années futures. L’évolution des collaborateurs doit s’anticiper et s’accompagner, par la formation ainsi que par la motivation que le chef d’entreprise est capable d’insuffler.
Jérôme : Dans collaborateur, il y a collaboratif. Ce n’est pas la fin des collaborateurs. Au contraire, comme le dit Eric, ils vont évoluer vers le data contrôle. Autour des flux, il y aura des conseillers qui auront été formés à écouter le client et pourront ainsi proposer de « petits » services, faciles à vendre et restituables à distance. Ils entreront dans le collaboratif et les cabinets retrouveront des relais de croissance par le service. A la condition que les experts-comptables gardent la collecte de la donnée face à leurs principaux concurrents que sont les gros éditeurs internationaux et les banques.
Quels conseils donneriez-vous à un jeune EC qui démarre ?
Eric :
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Qu’est-ce que vous voulez faire et ne pas faire ?
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Quel est votre projet ?
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En tant que technicien associez-vous avec un marketeur
Jérôme : Définissez votre projet. Ça n’est pas incompatible avec l’alimentaire qui ne correspond pas obligatoirement au projet. Ce n’est pas grave de faire de l’alimentaire au démarrage si on s’est fixé un projet avec des étapes qu’on respecte.
Merci pour le temps que vous avez bien voulu nous consacrer
