Prospective et réflexion stratégique de rentrée | CJEC

Prospective et réflexion stratégique de rentrée

Quelles adaptations stratégiques ?

Quelles innovations marketing et commerciales ?
Quelles priorités managériales ?

Une rentrée chaude !

Il n’y a pas que les températures actuelles qui sont au-dessus des normales saisonnières, l’actualité de la profession l’est également. Tour d’horizon.

La fin des vacances a d’abord été ponctuée par une lettre du président du Conseil Supérieur de l’Ordre des experts-comptables datée du 28 août 2020 ([1]). Charles-René Tandé attirait l’attention des confrères et consœurs sur un questionnaire de la Commission européenne relatif à l’automatisation numérique des activités comptables. Dans le collimateur : la prérogative d’exercice, la détention des droits de vote et les conditions d’exercice du secteur associatif.

Ce n’est pas la première fois que la France, avec quelques autres pays, est dans le collimateur de l’Europe, et sans doute pas la dernière. Mais il semble à chaque fois que l’étau se resserre un peu plus sur la profession. C’est d’ailleurs un thème repris par Philippe Arraou, ancien président de l’Ordre, qui n’a pas manqué de brandir également ce spectre ([2]).

Cette fois-ci, la menace est-elle plus importante ?

Sans tomber dans un pessimisme toujours toxique, on peut raisonnablement le penser du fait d’un évènement récent qui rappelle combien un changement de règles peut être foudroyant : la loi Pacte, amenant la suppression de quelques 150.000 mandats de commissariat aux comptes. Il n’est pas impossible que la profession comptable connaisse la même attention funeste du législateur.

Postulons cependant que cette dérèglementation reste un vieux serpent de mer, dont les cabinets ont eu bien fait de ne pas s’inquiéter jusqu’à présent. Soit, mais le problème perdure, parce que la dérèglementation n’est pas la seule mutation à laquelle la profession doit faire face.

Lors de l’UE de Paris début septembre, la représentante de la DGFIP a abordé la facture électronique et évoqué des déclarations de TVA préremplies à court terme : 2023 à 2025. Difficile de ne pas y voir une menace sur l’activité traditionnelle des cabinets : supprimer la déclaration de TVA au pôle comptable, et sans doute les comptes annuels avec les FEC mensuels, c’est comme ôter l’établissement du bulletin de salaire au pôle social du cabinet : le trou dans la raquette devient béant. Or, contrairement à la dérèglementation évoquée précédemment, la survenance de cette mutation numérique est quasi-certaine, seul le « timing » restant incertain.

Ce n’est pas fini, loin de là : à ces mutations règlementaire et numérique s’ajoutent les conséquences du covid-19 sur les entreprises, la difficulté croissante à recruter, ou encore une concurrence accrue, allant des disrupteurs en tous genres jusqu’à l’épouvantail séculaire que sont les banques… Bref, n’en rajoutez plus, la coupe est pleine !

Et bien, pour un article qui se voulait positif et motivant en cette rentrée 2020, chers lecteurs et lectrices, peut mieux faire ! Ce n’est pourtant pas une imposture ni se montrer exagérément pessimiste que de dépeindre, de manière factuelle, sans déformation, la situation. Connaître les règles du jeu est requis pour tout joueur.se souhaitant figurer à la table et espérer gagner.

Donc la question se pose de manière très claire : avec cette concomitance de mutations, dont la survenance est quasi-certaine, contrairement au timing, que doit faire le cabinet ? Procédons par chronologie.

Quelles adaptations stratégiques ?

La différence proposée par Peter Drucker et Warren Bennis entre gérer une entreprise et la diriger est intéressante : « Gérer, c’est faire les choses comme il faut ; diriger, c’est faire ce qu’il faut ». En d’autres termes, chercher à optimiser (gérer) sans cesse les process du cabinet, grâce notamment à l’automatisation, est indispensable dans un environnement où la mutation numérique est si rapide et les disrupteurs si nombreux et innovants. Mais cette condition nécessaire n’est pas suffisante : si la direction n’est pas la bonne, alors le marché n’aura que faire d’un cabinet parfaitement organisé … dont l’offre ne répond pas à ses besoins.

Il y a aujourd’hui dans les cabinets un marqueur très inquiétant : le poids des missions comptables traditionnelles dans le chiffre d’affaires (CA), grosso modo de 2/3 aux 3/4 selon les sources (CSOEC, Insee, etc.). Or, ce ratio diminue très peu au fil du temps. Cela signifie donc que les cabinets ne parviennent pas à vendre autres choses que des missions traditionnelles. Comme si experts-comptables et collaborateurs n’avaient été formés que pour faire du déclaratif ou presque, et qu’il leur était quasi-impossible de sortir de ce formatage.

Or, une dérèglementation comme une élévation sensible des seuils de la micro (l’analogie est évidemment facile avec les seuils de la loi Pacte pour les mandats PE) adossée à une data désormais numérique et propre facilement accessible à la DGFIP ferait peser une menace considérable sur le cabinet : par exemple, amusez-vous à recenser dans votre clientèle les entreprises dont le CA est inférieur à 500k€, puis imaginez un relèvement des seuils de la micro à ce niveau ? Il ne manquera pas de gens pour vous expliquer l’idiotie d’un tel scénario et son impossibilité technique. Tout en abondant dans leur sens (ces bien-pensants allergiques aux changements et pétris de certitudes sont souvent susceptibles), vous prendrez cependant le soin de regarder ce qui se passe dans certains pays comme les États-Unis ou encore l’Italie avec ses déclarations de TVA préremplies dès le 1er janvier 2021.

Cette prospective, de plus en plus réaliste et proche, devrait inciter les cabinets à faire évoluer leur offre de missions (depuis le temps qu’on en parle) vers des prestations non plus obligatoires pour le client, comme peut l’être le déclaratif, mais dont il a besoin. Ce qui nous amène aux innovations marketing et commerciales.

Quelles innovations marketing et commerciales ?

Faire évoluer son offre de missions est une décision de stratégie marketing qui incite le cabinet à adopter une stratégie de l’offre. Contrairement à celle de la demande, où le client sait exactement dont il a besoin (exemple : « mon banquier exige une situation comptable pour étudier ma demande de prêt »), la stratégie de l’offre consiste à comprendre ce dont a besoin un client même s’il n’en exprime pas explicitement le besoin (exemple : « vous avez besoin de résoudre la rentabilité structurellement déficitaire de votre entreprise, qui vous amène à envisager un prêt bancaire »). Dans la stratégie de la demande, le cabinet est en mode « réactif » (il se contente de répondre à la demande) ; dans celle de l’offre, il est en mode « proactif ».

Comme nous le savons tous, du fait d’une complexité croissante (25 décrets en 50 jours en droit social pendant et après la période de confinement), le cabinet est enseveli sous les tâches déclaratives, ce qui lui laisse peu de ressources pour se montrer plus proactif. Il faut en effet du temps et de l’énergie pour se poser et mener, parallèlement au brouhaha quotidien, une réflexion menant à un changement de direction.

Pour autant, même si cette dernière était menée, rien ne dit qu’elle serait couronnée de succès : « savoir sans faire n’est pas savoir » dit le dicton. En d’autres mots, la question n’est pas de savoir ce qu’il faut faire, les cabinets ne sont pas sourds, cela fait des années qu’on leur conseille de faire bouger leur chiffre d’affaires, mais plutôt de faire ce qu’il faut faire : comment mettre en œuvre alors que l’indisponibilité des uns et des autres, de la direction à la secrétaire en passant par les cadres et les collaborateurs, est famélique ? La situation est très complexe et toujours pas résolue par les gourous de l’organisation qui, malgré leurs incantations, oublient bien souvent qu’ils sont les premiers à se gourer…

L’élargissement, ou plutôt l’enrichissement, d’une offre de missions pose 2 questions simples :

  1. Comment vendre l’offre ? Ce pourrait être la partie a priori la plus facile, faut-il encore que le cabinet se dote d’une vraie culture commerciale avec une vraie fonction commerciale. Contrairement à une idée reçue, ce n’est pas l’apanage des grandes structures, mais plutôt le fait d’une gouvernance convaincue et désireuse de mettre en œuvre. Aucune prestation ne se vend seule, peu importe comment on la nomme : accompagnement, conseil, ou je ne sais quoi encore. La fonction commerciale reste une fonction atrophiée dans les cabinets : c’est préoccupant au regard des mutations citées précédemment.

  2. Comment la produire ? C’est sans doute la partie la plus complexe, car comment réaliser une prestation lorsque le cabinet manque des compétences ou, lorsqu’il les a, manque de temps ? Il existe 7 axes d’augmentation de la capacité de production, parmi lesquels de nouveaux process de récupération et de traitement de la data, la facturation du gratuit et la chasse à la surqualité, le recadrage de certains clients ou encore l’interprofessionnalité consistant à sous-traiter ce que l’on ne sait pas faire et/ou qu’on a pas le temps de faire. Quelle que soit la solution retenue, chaque axe contribue à économiser du temps. Mais là encore, faut-il orienter le temps économisé dans la bonne direction, c’est-à-dire de nouvelles prestations. À défaut, adosser l’échelle au mauvais mur n’amènera pas bien haut.

Commercialisation et production requièrent de se poser mais également de mobiliser des ressources humaines. Ce qui amène aux priorités managériales.

Quelles priorités managériales ?

Si le cabinet doit compenser la diminution de son CA traditionnel, il devra pouvoir compter sur de nouvelles aptitudes. Cela concerne aussi bien ses salariés actuels que futurs.

Concernant les salariés actuels, le défi est de taille pour le cabinet d’expertise comptable : comment faire évoluer les compétences des salariés actuels pour leur faire mener des missions qu’ils n’ont pas réalisées jusqu’à présent ? C’est l’enjeu de la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) qui nécessite, à nouveau, un ingrédient aussi indispensable que rare : le temps. Cela amène à constater que la fonction management est très souvent atrophiée dans le cabinet. Il est vrai que, comme pour la vente, le cursus puis la pratique n’ont guère développé le management si l’on se réfère à la faiblesse des ressources allouées à la fonction. Évidemment, cela va poser un problème croissant au fur et à mesure que certains métiers disparaîtront alors que les personnes physiques resteront bien présentes au sein du cabinet.

Concernant les salariés nouveaux, la profession rencontre un problème de taille : une pénurie généralisée, dont rien ne laisse à penser qu’elle est ponctuelle et va se résoudre par miracle. Difficile d’affirmer que la profession n’attire pas, disons plutôt qu’elle est méconnue non seulement des étudiants, mais également et surtout du corps enseignant dont la connaissance du fonctionnement d’une entreprise n’est pas la panacée. Pour autant, le mal n’est pas incurable : les métiers de la profession évoluant, il est logique que les compétences requises changent. On constate d’ailleurs de nouveaux profils au sein des cabinets, y compris de taille moyenne, voire inférieure : chargé(e) de communication, chargé(e) de clientèle, data controler, en sont quelques exemples. C’est une bonne nouvelle, puisque ces filières ne manquent pas de candidats.

Quelles perspectives ?

Dans ces moments de grande incertitude, rappelons-nous 2 citations.

La première émane de Confucius : « Ce qui est important, ce n'est pas ce qui nous arrive, c'est la manière dont on le prend ». Cette réflexion explique pourquoi, à situation identique, 2 personnes vont réagir différemment, de manière parfois diamétralement opposée. Aussi, lorsque les circonstances deviennent délicates, sachons nous souvenir que nous sommes à la baguette et que c’est nous qui décidons de la façon dont nous allons vivre la situation.    

La deuxième est l’œuvre de Joseph Sugarman : « Les plus grandes histoires de succès sont celles de personnes qui, ayant reconnu un problème, l’ont transformé en une opportunité ». L’expert-comptable ne manque pas d’atouts pour rester durablement auprès de ses clients : il est présent dans l’entreprise de manière pérenne, il a la confiance de ses clients, les besoins de ces derniers sont nombreux, ce qui tombe bien puisque l’expert-comptable regorge de valeurs individuelles et professionnelles. Finalement, la situation se présente donc sous les meilleures auspices à qui voudra et saura transformer les problèmes en opportunités.

[1]  Lettre à la profession - sondage UE numérisation

[2]www.actuel-expert-comptable.fr/content/ne-va-pas-echapper-une-reforme-de-lexpertise-comptable (07/09/2020)

Pascal VIAUD, consultant, conférencier et auteur, Qualixelhttps://www.qualixel.fr/

@ pascal@viaud.info

www.viaud.info

In  pascalviaud